ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO DESDE LA DIMENSIÓN HUMANA (4)

TREINTA Y TRES HIPÓTESIS POR LA CUALES LA GENTE NO CAMBIA

Fuente: James O’Toole, Leading Change: The argument for values-based leadership, New York, 1996.

1. Homeostasis. El cambio no es una condición natural de la vida; por ello, la resistencia al cambio es un instinto humano saludable
2. Stare decisis. En derecho consuetudinario, la presunción siempre debe otorgarse al status quo. La carga de prueba siempre debe recaer sobre el agente del cambio
3. Inercia. Cuando un cuerpo grande está en movimiento, hace falta una fuerza considerable para alterar su curso
4. Satisfacción. La mayoría de las personas están satisfechas con el status quo
5. Falta de madurez. El cambio sólo se da cuando se satisfacen ciertas condiciones previas. Tales condiciones son raras y no pueden forzarse
6. Temor. Los humanos sentimos un temor innato ante lo desconocido. Preferimos tentar la suerte con un demonio que nos es conocido
7. Egoísmo. El cambio podrá ser bueno para los demás o incluso para el sistema en su conjunto, pero al menos que sea específicamente bueno para nosotros, nos opondremos a él
8. Falta de confianza en un mismo. El cambio es una amenaza para nuestro amor propio. Las nuevas condiciones exigen de nosotros nuevas capacidades, habilidades y actitudes, pero carecemos de la confianza de que vamos a poder hacer frente a los nuevos retos
9. Conmoción del futuro. Cuando las personas se sienten agobiadas por cambios importantes –como es el caso en las sociedades contemporáneas- se enconchan y resisten por que la especie tienen muy poco poder de adaptación
10. Futilidad. Puesto que todo cambio es en gran medida superficial, cosmético y por ende ilusorio, ¿por qué las personas habrían de tomar parte en la charada si saben que la estructura del poder de la sociedad va a permanecer sin cambios?
11. Falta de conocimientos. No sabemos cómo cambiar (ni a qué cambiar). La ignorancia y los análisis equivocados entorpecen el camino hacia un cambio efectivo
12. Naturaleza humana. Somos innatamente competitivos, agresivos, codiciosos y egoístas. Debido a que un cambio planeado presupone cierto grado de altruismo, está condenado al fracaso
13. Cinismo. En vista de la suposición 12, debemos recelar de los motivos del agente del cambio
14. Perversidad. El cambio parece una buena idea; por desgracia, las consecuencias no deseadas van a resultar el opuesto exacto del objetivo enunciado
15. Genio individual contra la mediocridad del grupo. Einstein escribió que “las almas grandes siempre han sufrido la oposición violenta de las mentes mediocres”
16. Ego. El cambio obliga a los poderosos a admitir que estaban equivocados
17. Pensamiento a corto plazo. Las personas no pueden diferir la gratificación
18. Miopía. Como no podemos ver más allá de la punta de nuestra nariz, no podemos ver que el cambio puede beneficiarnos en general
19. Sonambulismo. Debido a que nosotros llevamos vida sin examinar , tenemos una “certeza sonambulista” sobre la rectitud del status quo
20. Ceguera por la nieve. El pensamiento de grupo o conformidad social, es el problema. Francis Bacon concluyó que la búsqueda de consensos da lugar a que compartamos mitos comunes e ideas equivocadas
21. Fantasía colectiva. Las personas en grupo “a menudo actúan en forma contraria a lo que dicta la razón y a lo que sugiere el interés propio bien informado”. Esa “estupidez” se debe a la incapacidad de sacar lecciones de la experiencia y a la costumbre de analizar las situaciones a la luz de nociones preconcebidas
22. Condicionamiento chauvinista. La forma en que nosotros la hacemos está bien; ellos están equivocados
23. Falacia de la excepción. El cambio podrá funcionar en otra parte, pero nosotros somos diferentes
24. Ideología. Puesto que cada uno tiene puntos de vista diferentes del mundo –valores inherentemente conflictivos- todo plan para cambiar dividirá la comunidad en campos adversos sin remedio
25. Institucionalismo. Los individuos podrán cambiar, pero los grupos no cambian
26. Natura non facit saltum. “La naturaleza no avanza en saltos”
27. La rectitud del poderoso. Los mejores y los más listos nos han puesto en el curso actual. ¿Quiénes somos nosotros para cuestionar la sabiduría de nuestros líderes?
28. El cambio no tiene circunscripción. Maquiavelo dio a entender que el interés de una minoría de individuos en preservar su lugar seguro en el status quo es más fuerte que el interés que la mayoría tiene en implantar una alternativa incierta
29. Determinismo. Hegel Postuló que no hay nada que uno pueda hacer para provocar un cambio provechoso. Si bien puede ocurrir el cambio, no es el resultado de una acción humana consciente
30. Cientismo. La sociedad no debería aprender de las lecciones de la historia porque no son científicas
31. Costumbre. La costumbre “cubre la formación de actitudes..., nuestras sensibilidades y formas básicas de enfrentar y responder a todas las condiciones que enfrentamos durante nuestras vidas”
32. El despotismo de la experiencia. Stuart Mill dijo que la costumbre es un factor negativo. Él supuso que la individualidad se considera como una afrenta a las costumbres. Debido que las ideas de los agentes de cambio se consideran como un reproche a la sociedad, el progreso se frustra por una costumbre “déspota”
33. Despreocupación. “Es difícil liberar a los tontos de las cadenas que veneran, escribió Voltaire. Ésta es la más pesimista de todas las hipótesis.

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Etapas del cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin desenvolvió un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores. En las palabras de Stoner:

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

La cultura es la mas poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales. Decorrente de esto, un cambio puede provocar sentimientos de amenaza y inseguridad. Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios pro sentir que el status quo esta amenazado. Además de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una barrera enorme a la implementación de cambios, principalmente se personas con temores semejantes se juntan.

Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y direccionar las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo tiempo en que se crea estabilidad a la organización puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las mismas informaciones que los gerentes, que estarían dando sentido a este nuevo paradigma.

El cambio cultural puede suceder mas es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento y dolorido, mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la sobrevivencia de la organización...

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO?

Es una METODOLOGÍA que permite, mediante una planeación, medir y asesorar la implantación de nuevos procedimientos orientados a obtener un realineamiento de la organización con respecto a su entorno en general y con la posibilidad de capitalizarlo en oportunidades rentables y productivas tanto para la organización como para quíenes la conforman, es decir, su Talento Humano.

Teniendo en cuenta lo anterior, puede decirse que la Administración del Cambio considera no solo los procesos sino las actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantación de nuevos procesos o soluciones llámense tecnológicas, financieras, de desarrollo humano, de mercadeo, de gestión,etc.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Los elementos que considera un programa exitoso de Administración del Cambio son:

1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización, esto se logra diseñando e implantando un método que nos permita recopilar la información de la empresa a través de un diagnóstico.
2. Diseñar e implantar una estrategia óptima de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo.
3. Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización.
4. Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente.
5. Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.”[1]
   [1] Robert Gilbreath La Estrategia del Cambio. 1990 Pag.89

LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO DESDE LA DIMENSIÓN HUMANA

Hoy las empresas exitosas son aquéllas que, teniendo visibilidad en el mercado global, buscan anticiparse a las necesidades del mismo y tienen la agilidad suficiente para implantar los cambios requeridos y alcanzar los diferenciales competitivos.

En todo este movimiento global, las empresas necesitan atacar a los factores controlables para el crecimiento y permanencia de su negocio. La tecnología es un factor controlable que se está destacando cada vez más en el mundo de los negocios por la amplitud de su impacto en los resultados de las organizaciones. La tecnología viene representando un papel muy importante en toda la cadena productiva, llegando hasta al consumidor final. La adopción de los cambios necesarios para una implementación exitosa es un proceso complejo, y con una alta interdependencia organizacional. Una mala administración de dicho proceso de cambio puede impactar en la estrategia diseñada previamente, en el plazo de ejecución y en el desenvolvimiento normal de todo el esquema. Esta es la razón principal por la cual, la administración del cambio se torna un nicho estratégico para las empresas.

La experiencia confirma que las mayores dificultades, en la implementación del cambio en las organizaciones, están relacionadas con la aceptación o el rechazo de los colaboradores, pues tiene incidencia directa en la forma como las personas desempeñan sus actividades. Este representa un factor de alto riesgo que debe ser contemplado en todo el proceso.

El impacto que las nuevas tecnologías pueden tener en los siguientes componentes del negocio: cultura, organización, personal, infraestructura, proveedores, socios y cliente final. La metodología de trabajo desarrollada permite mediante un plan, medir y controlar la implantación de nuevas prácticas de negocios, procedimientos, procesos, estándares, sistemas, funciones y personal; tomando en consideración los posibles riesgos asociados, las diferentes alternativas y los planes de contingencia necesarios; para realizar cambios con la menor resistencia, en el menor tiempo posible y con los recursos apropiados.

En un medio estable, se tiene un promedio de vida largo; lo que funcionó ayer, funcionará mañana. Pero esto no es la realidad actual. Los vientos de cambio están azotando, proceden de todas partes, y con características de huracanes; al llegar atacan con fuerza indomable y velocidades ultrasónicas y de no estar preparados, los daños pueden ser incalculables e irrecuperables.

Para formarse una idea de la rapidez del cambio, hay que hacer el siguiente ejercicio:

¿Qué tecnología usaba?
¿Cómo se estructuraba la organización?
¿Cómo era la carga de trabajo?

En una escala de 1 a 10, se califica el grado de cambio que ha ocurrido en ese tiempo.

Después hay que proyectarse tres años hacia el futuro, para calificar los cambios que se cree que habrá en ese período de tiempo. Y para poder adecuarse a los cambios es muy importante la buena voluntad. ¿En qué consiste la buena voluntad para el cambio? Consiste en:

-Estar abierto y receptivo a nuevas ideas.
-Sentirse estimulado en vez de inquieto por el cambio.
-Ver la transición como un reto, no como una amenaza.
-Comprometerse a gestar cambio de manera incesante.

La buena voluntad para el cambio es tomar medida para:

-Cuestionar el status quo.
-Prever en que, como y cuando cambiar.
-Crear cambio en vez de reaccionar a él.

Continuará...